【設計】Need-finding: 第六講，賣餅乾的救了IBM!?

賣餅乾的重整IBM！？

關於此案例的脈絡維基百科有詳盡的脈絡介紹。IBM在90年代初一度面臨個人電腦與工作站功能增強，大型電腦（System/360、z系列）銷售減少，陷入虧損困境，1993年放棄終身僱用制開始大裁員，並從RJR Nabisco食品公司挖角葛斯納（Louis V. Gerstner, Jr.）擔任董事長兼執行長。

當時科技產業的專家與專欄記者，均一致認為IBM該分家，變成一堆藍色小精靈來對抗靈活的小公司。然而葛斯納對組織與企業經營方向進行的策略是：對付利基型對手，就是為客戶提供整合解決方案，而且是全球部署的解決方案。並用「小小地球的解決方案」（Solutions for a small planet）做為廣告口號。 

葛斯納重整事業群與部門，把公司按照產業（非地域）重新劃分，成立了幾個新的全球事業群，能各自為客戶的商務問題提出解決方案，也重組了管理階層與行銷單位，並修改獎勵制度。到1996年，更將IBM重新定位為電子商務（e-business）的專業組織。

到底發生了什麼事？

眾多媒體都不知道一件事，葛斯納在接任IBM前，曾是IBM的客戶（當時是美國運通總裁）。而幫助他成功整合IBM不只是他的管理風格、策略思考等技巧，而是他身為IBM客戶的經驗。因此，他把公司資源集中在提升反應速度、壓低價格，並加強對客戶的支援與服務（後者是IBM成長的重要方向）。

葛斯納剛上任當時，市場上有英特爾、甲骨文這種專注於特定產品的公司。當分析師與科技媒體人都一致建議分家時，葛斯納認為：正因為有這麼多專注型的公司，更需要一個整合者。他知道大型企業不會自找麻煩，自行砸大錢去設計多平台技術的解決方案。因為，他曾是IBM的客戶。這是一種對現狀直覺式的理解，有人稱之「江湖智慧」（street smarts）。

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部分文字節錄自《誰說商業直覺是天生的》大是文化 by Dev Patnaik