【設計】Need-finding: 第六講，賣餅乾的救了IBM!?

賣餅乾的重整IBM！？

關於此案例的脈絡維基百科有詳盡的脈絡介紹。IBM在90年代初一度面臨個人電腦與工作站功能增強，大型電腦（System/360、z系列）銷售減少，陷入虧損困境，1993年放棄終身僱用制開始大裁員，並從RJR Nabisco食品公司挖角葛斯納（Louis V. Gerstner, Jr.）擔任董事長兼執行長。

當時科技產業的專家與專欄記者，均一致認為IBM該分家，變成一堆藍色小精靈來對抗靈活的小公司。然而葛斯納對組織與企業經營方向進行的策略是：對付利基型對手，就是為客戶提供整合解決方案，而且是全球部署的解決方案。並用「小小地球的解決方案」（Solutions for a small planet）做為廣告口號。 

葛斯納重整事業群與部門，把公司按照產業（非地域）重新劃分，成立了幾個新的全球事業群，能各自為客戶的商務問題提出解決方案，也重組了管理階層與行銷單位，並修改獎勵制度。到1996年，更將IBM重新定位為電子商務（e-business）的專業組織。

到底發生了什麼事？

眾多媒體都不知道一件事，葛斯納在接任IBM前，曾是IBM的客戶（當時是美國運通總裁）。而幫助他成功整合IBM不只是他的管理風格、策略思考等技巧，而是他身為IBM客戶的經驗。因此，他把公司資源集中在提升反應速度、壓低價格，並加強對客戶的支援與服務（後者是IBM成長的重要方向）。

葛斯納剛上任當時，市場上有英特爾、甲骨文這種專注於特定產品的公司。當分析師與科技媒體人都一致建議分家時，葛斯納認為：正因為有這麼多專注型的公司，更需要一個整合者。他知道大型企業不會自找麻煩，自行砸大錢去設計多平台技術的解決方案。因為，他曾是IBM的客戶。這是一種對現狀直覺式的理解，有人稱之「江湖智慧」（street smarts）。

※ 數據+同理新=最準的商業直覺

※ 想要跨越抽像數字資訊的唯一辦法：花時間與客戶相處

※ 高階主管往往與現實世界脫節

※ 了解顧客，這是過去所有生意可以成交的唯一方式






部分文字節錄自《誰說商業直覺是天生的》大是文化 by Dev Patnaik

【設計】Need-finding: 第五講，麥斯威爾毀了咖啡業!?

「你我對彼此的『想像』跟『以為』會被實際的接觸所取代，彼此都能從這種交流中得到好處。」

麥斯威爾毀了咖啡業？

美國早在五○年代就開始嗑咖啡，而1953年巴西發生嚴重霜害，造成咖啡原物料爆漲。當時美國咖啡業者都在搶奪原物料，包括我要介紹的麥斯威爾。然而飆漲的咖啡讓老美忍無可忍，政客跟媒體都齊聲指責南美故意限制咖啡豆出口，眼看就要變成一場國際事件。

這時麥斯威爾提出了一個令人匪夷所思的對策。在咖啡豆中，阿拉比卡（Arabica）跟羅布斯塔（Robusta）是最主要的兩大類。前者喝起來有著溫潤的苦味、滑順誘人的口感，加上堅果的香味，是一杯好咖啡最好的選擇，但成本卻高。因為南美洲的霜害，使得咖啡公司必須尋找更便宜以及可靠的咖啡豆來源，於是後者就雀屏中選了。唯一不同的是，後者煮出來的咖啡苦澀難嚥，也因此，美國大廠牌的咖啡公司在此之前都拒絕採用該咖啡豆。

神奇的事發生了，麥斯威爾認為，在阿拉比卡咖啡豆中加一點點的羅布斯塔咖啡豆，應該不會影響口感，且整體成本可以降低許多。而該公司為了不讓消費者發現他們為了降低成本參雜兩種咖啡豆，於是進行了試飲活動。結果，幾乎沒有人可以喝出差異，也讓麥斯威爾可以在眾多競爭對手調漲咖啡價格的情況下，維持低價。

然而阿拉比卡咖啡豆價格仍持續維持高檔，就這樣，每年麥斯威爾的主管高層會議，總是把腦筋動在調整咖啡豆比例上，然後，再舉辦試飲活動。這貍貓換太子戰術就維持了好幾年。（因為試飲活動不是跟上次，或是上上次沒參雜的咖啡比較，也因此每一次試飲總是安全過關）

直到1964年，美國咖啡業銷售出現史上首度的下滑。咖啡業者不知道哪出了問題，試喝報告顯示老客戶對產品依舊滿意。高層認為可能是包裝與廣告無法吸引到年輕人，於是砸大錢進行市場行銷，但仍被可口可樂與百事可樂打得喘不過氣來。

問題出在哪？任何一個產業都必需不斷吸引新世代的消費族群加入，然而這在當時的美國咖啡業卻沒有發生。咖啡經過多年的比例調配，一杯苦澀難嚥的咖啡對於一個咖啡老饕可能還沒有什麼大問題，但是對於年輕人來說，一早來杯這樣的咖啡簡直是痛苦又不舒服的開始，他們完全無法理解誰要喝這種難喝要命的鬼東西。

誰改變了遊戲規則？

八○年代，霍華．舒茲（Howard Schultz）到義大利去旅行，他在當地發現，只要讓消費喝出咖啡品質的差別，他們願意多花點錢來喝杯好咖啡。回到美國後，他以此為核心概念，成立了星巴克（Starbucks），提供消費者很好的咖啡體驗。星巴克的成功促使美國咖啡產業重新檢視他們之前的策略。

這案例凸顯出大型企業組織在面對簡化、量化後的資訊時所遇到的挑戰。當產品策略由試喝活動結果數據來主導，使得整個產業只專注經營既有顧客，逐漸走向衰敗。

部分文字節錄自《誰說商業直覺是天生的》大是文化 by Dev Patnaik

【設計】Need-finding: 第四講

莫斯科地鐵圖

上圖是莫斯科的地鐵圖。1980年以前，英國倫敦地鐵公司為了複雜的地鐵系統發行了地圖，詳細標示每條線路該如何連結，儘管如此，整張地圖看起來像是盤七彩義大利麵，最後失敗。

直到哈利．貝克（Harry Beck），推出超簡化的路線圖，拿掉所有地標，然後不管各站間所有的實際距離，通通以等距表示。這就是現在連小朋友都看得懂的地鐵圖前身。不過，貝克的地鐵圖只提供一個資訊，就是去哪該搭哪個地鐵，也不會告訴你搭地鐵是不是去目的地的最佳方式。

這就好像是從前準備歷史考試，總期待考前一天老師的重點整理，然後整晚猛K重點，隔天考試分數拿到，知道李鴻章簽了一堆狗屁不通的不平等條約，但對於為何他這麼遜卻還被朝廷重用，甚至在日本首相伊藤博文的眼中，被視為大清帝國中唯一有能耐可和世界列強一爭長短之人，令我一頭霧水。

1931年，波蘭哲學家考季斯基（Alfred Korzybski）在美國數學學會期刊上提出：人類天生擅長把感官所接受到的大量訊息簡化成容易吸收的模式。但有時我們會忘記這些模是只呈現了事實的一部分，而非事實的全貌。

資訊爆炸下的商業模式，也造就了許多「地圖」，像是策略規劃、銷售預測、市場區隔、成長率等，如同地鐵圖，也就是說這些以「事實為基礎」的報告，其實都是抽象的。現今許多企業已經變得非常依賴這些報告，而失去對實況的了解，經理人缺乏第一手經歷，以致於在看著地圖做決策時，對該「地區」完全沒有任何個人的感覺。  

現在許多年輕的行銷人，總以為只要能在PPT上列出五個字很少的重點，弄得很有賈柏斯的風格，就表示他們對生意很在行，忘了PPT只擷取了部分事實，行銷計畫也只是一張地圖。最恐怖的是，他們不了解「目標地區」的全貌，忘了生意只會在外面真實的世界進行！上述的年輕人，包括我自己。

2010臺北國際花博會，身為該紀念商品專案領導得我，錯估情勢，對於北市府以及聯合報所提出的預估觀光效益（特別是海外遊客人數），過於期待，雖然我個人在內部會議已經提出：對公部門預期打七折的風險評估。但實際上，遠低於七折。臺灣現在的各大、小型展覽很有趣，有一個神秘力量操作的推票系統，可以直接伸入各國小、國中、高中，打著許多名義推票，甚至連早會時，校長也來參一腳推一下。

到底這神秘的推票系統多神，假設一展覽，校園推票可達20萬張，最終該展覽的總售票數，絕對超過40萬。也就是說，校園推票與現場售票數比＝1：1，已經可以做為整場展覽的業績指標。由這幾年許多國外展覽來臺即爆紅、人擠人的狀況看來，我不禁質疑，到底是臺灣人民藝術素養提高了？還是因為多元教改給人圖利商人可以切入的空間？而校園對於推票系統是否該有更高門檻的把持？

拉回主題，當實際入園人數以及入園基本消費（紀念品部分抓NT50/人）與預估有落差時，加上開幕才得知園區還有其它紀念品商家、官方紀念品部分品項大肆亂授權，造成廠商間惡性鬥爭，最後走入我個人最怕的價格戰，沒人撿到便宜。也造成個人職涯史上第一次主導的專案，以上百萬元庫存結案（當然還是有小賺）！

失望，絕對有的，事前收即到許多研究所對於觀光產業、紀念品開發的相關論文，以及許多田野調查的資訊，總認為，至少是可以達到某內心期待的成果。花博這段期間，好幾次偽裝成客人到販售現場，直接了解了消費者對於自家&它家商品的反應，其實早在中期時候，多次與顧客的直接訪談接觸，就大概知道不太妙，雖然有做出應變措施，但為時已晚。

有想要紀念品或商品開發其他細節的人，再個別來問我吧！

部分文字節錄自《誰說商業直覺是天生的》大是文化 by Dev Patnaik

【設計】Need-finding: 第三講

新增說明文字

今天要介紹史丹佛大學一堂尋找需求課程內容，以及一個跟此課程過程相呼應的實際市場案例。

課程步驟：
1. 要求同學和最熟的人坐
2. 每組發一份黏土
3. 每位同學要捏出一種小器具，協助夥伴們用此器具吃他們最愛的食物。

有二十分鐘的時間讓同學自由使用。

通常會有三種狀況：
1. 問完問題就各自捏各自的。

→此組同學通常會做出較多新奇的東西，但就不實用！

2. 聊天過程中，多次嘗試幾次修改黏土的同學。

→通常能做出實用性高的的東西，因為使用者直接參與設計。（Needs）

3. 看似都在聊天打屁沒在幹嘛。

→最終能交出令人驚奇的成品，找出連夥伴自己都沒發覺的需求。（Wants）

這過程發現了什麼：
1. 學設計，黏土是個很好的開始。
2. 此活動證明，了解別人可以帶來有趣的解決方案。
3. 人類史上，一直都是用此種替熟人服務的方式來製造東西。

驚喜：
新的構想往往都在閒聊中出現。也就是說，別把時間都花在市場研究上，而是直接與消費者建立關係，傾聽需要。

英國農夫市場

由來：
一個從美國搬到英國倫敦居住的女士，某天上超市驚覺，為何許多食材都是國外輸入，而不是當地食材。因為該女士記得幼時，媽媽總帶著她到農夫市場買菜，那邊的食材都是當地新鮮的，而不是冷藏進口的。

農夫加盟規範：
1. 農作物必須生產於倫敦方圓一百哩以內
2. 農夫只能販售自己種的農產品
3. 農夫市場由農夫營業額中抽成

結果：
倫敦普遍一般超市毛利=25%, 最終淨利=6%；農夫市場毛利=60%, 最終淨利=30%

為何：
當農產品生產者能直接面對消費者時，將親眼看見自己的決策（栽種過程、方法ex. 基因改造、非基因改造）會對顧客產生何種影響、反應時，他們就會本能地改變自己的行為方式，以獲得更正面的結果。

 部分文字節錄自《誰說商業直覺是天生的》大是文化 by Dev Patnaik

【設計】Need-finding: 第二講

※  每次削蘋果，銷完總把近1/3的果肉削掉、削不動馬鈴薯、每次總需要硬幣才有辦法開

     鋁罐、老人家打不開冰箱、上公車階梯對老人家宛如在走好漢坡等…。或許當我們自

     身將角色與使用者互換，會發現問題與年紀大小、新潮落伍無關，問題出在其它地方。

→ 所謂的「肢體障礙」，其實可能是產品或建築造成的，跟年紀大小或健康與否無關。這

     幾年從銀髮族產品可以發現，他們不但是個利基市場，還反應出一個你我都知道，卻總

     裝做沒看到的需求：當你把一個產品做得讓老人家都會用的時候，所有的人都會用了。

     也就是說，當我們對所處世界有了親身、將心比心的接觸時，就能看見沒人看不見的商

     機。我個人覺得，這概念與通用設計的概念如出一轍！

※ 只看量化的數據或事實，無法讓你看到現實生活中的實際經驗和人與人之間的關係。

→ 上面這個我個人非常同意，就好像我們常常認為，這個東西超可愛的應該會很紅、會大

     賣，但通路總是給了不一樣的答案。這或許是通路商是第一線面對消費者，而我們總只

     是看著電腦上的圖與資料數據，在腦中幻想美好業績所產生的差異。不過，為啥NC尼爾

     森手上那少少的6k樣版資料，卻是廣告業主視為比李建軍還神準的統計數字！？

※ 獲得商業直覺最快的方法：把顧客聘來變成員工。

→ 哈雷的停車場有這麼一個牌子：「No cages. Motorcycle parking only.」從這就可以發現該

     公司的文化信仰，辦公室有無數的機車展示照片、標誌以及精心彩繪過的油箱、掛滿各

     種員工參與哈雷集會活動旗幟的牆面、每層樓都以哈雷的引擎命名、處處瀰漫著皮革味

     等…！「我們不會花很多時間討論顧客要什麼，因為對我們來說，我們就是他們，他們

     就是我們。」，哈雷前客服主管Lara說。

※ 決定長期成功或失敗的關鍵因素：能否對不同種類型顧客產生同理心！？如何進入消費

     者的內心，把他們的感受放進心理。好比說，如果你要別人對你感興趣，就得先真誠地

     對別人感到好奇！

→ 同樣是微軟的產品：Xbox & Zune 為何前者大勝後者慘敗！？

部分文字節錄自《誰說商業直覺是天生的》大是文化 by Dev Patnaik

【設計】Need-finding: 第一講

未來幾年，國外商業、設計產業最炙手可熱的人才，美國知名商業雜誌認為將會是「人類

學」。熟悉產業脈動的《Forbes》雜誌發行人卡加德（R. Karlgaard）認為，下一波商業潮流的走向，將是「意義、人生目的和深層的生命體驗」。而興新的學位將會是MFA（藝術碩士學位），這在2006年某期天下雜誌有講到，有興趣的人可以上網找找資料。

先撇開蘋果電腦，我不太建議商業設計或是設計（商業設計）管理的入門者，一開始就往

蘋果洞鑽。的確，蘋果兼具美感的經驗與創新的科技，不過我認為，決定產品成敗的關鍵

，是最簡單的「同理心」，我會希望大家能從消費性產品的企業做為入門研究，ex. Nike, Target, GE, 哈雷etc.

「同理心」：讓產品能夠更真時第貼近消費者的需求，微軟開發Xbox時找來了玩家級的消

費者，做為Windows系統總被罵到臭頭的開發者，這是個神奇的成功案例，打趴了新力PS系列。

此外，「同理心」更可以運用在組織文化上，基層經理人得同理心，其實就決定了整體企業

的競爭力，能夠比對手早感受到消費者的不滿，甚至是連消費者都還沒發現的需求，更快提

出解決方案，洞察市場先機。

我的老闆、恩師、提攜人，如意先生。別懷疑，是個日本人，早期三麗鷗無嘴貓來台灣沒沒

無聞時，商業決策上他總是以「廠商」的獲利做為第一優先，就這樣二十年過去，數年前的

麥當勞贈品案擊出第一支安打，再跟著統一企業的小七便利商店通路，陸陸續續擊出第二支

、第三支。

當然，或許圖像授權產業，套句最多人常講的：不就是靠圖嘛！但我必須提出一個觀點：好

的圖給一個平庸的團隊，他們會玩爛它；給一個優秀的團隊，他們可以創造出更多的系列好圖。

差別只在於，勝者知道如何運用「同理心」與「洞察力」找出與自身產品契合的市場利基，

或是消費者願意買帳的行銷策略。台灣創意設計中心有個非常好的資訊館，裡面有相當多的

相關書籍資訊，有興趣的人可以去看看。

開放時間：週一到週五，0900～1650（中午沒有休息） 
聯絡電話：02-2745-8199轉分機322 林琉湘 小姐 
傳真電話：02-2745-8661
聯絡地址：台北市市信義區光復南路133號(松菸文化園區) 

部分文字節錄自《誰說商業直覺是天生的》大是文化 by Dev Patnaik

【設計】Need-finding: The Overture

連長下令時，憑的是教戰手則，還是直覺？還是都聽他在喇叭！？

這幾年陸陸續續有許多有趣的演講或課程彙整、集結成影片，放在免費平臺上與人分享，或

是出書。像我就是固定每週一定要找上TED好幾次，聽聽各學術、產業的人，如何分享他們

的觀點與知識。

史丹佛大學設計學院開設了一門「尋找需求」（Need-finding）的課，沒想到，成了眾多學院

中最受歡迎的。本人很幸運的在前年，跟著一位從北歐回來，專長設計管理的講師，學了些

歐洲學院「尋找需求」的相關知識。

《誰說商業直覺是天生的》是滿有誠意的一本書，基本上就是彙整了史丹佛大學「尋找需求」課程的內容。這些日子片段地依照章節讀了兩遍，對於作者感興趣的論述還動手抄起來，然後在空白處寫下一些自身在職場上或是生活上所見相關的心得筆記。當然，也會將之前那位講師教導我的一些「工具」整裡放入適合的案子中。

往後也會這樣陸陸續續的寫下去，至於很多人問，這寫給誰看？不知道，想看的人就看吧，

重點是，我覺得這是一種自我學習與反芻的方式。不是為了成績單什麼的，修改已辭世，我

最欣賞的廣告人孫大偉的話：該生腦袋太瞎。我的腦袋瓜還真的是有點怪怪的，好吧，這就

當作是我給自己的成績單。

部分文字節錄自《誰說商業直覺是天生的》大是文化 by Dev Patnaik